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La matrice BCG


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Une mauvaise allocation des ressources constitue une menace pour le bon développement et la pérennité de votre entreprise. Si votre portefeuille est constitué essentiellement de deux ou de trois produits, vous pouvez l’équilibrer sans trop de difficultés. Dans le cas contraire, l’allocation des ressources de votre structure peut être une opération particulièrement délicate à réaliser. Afin de réduire significativement les risques d’erreur et garantir l’essor de votre entreprise, nous vous conseillons de faire appel à la matrice BCG (Boston consulting group). Cette dernière est un outil pouvant être d’une grande aide dans l’équilibrage d’un portefeuille d’activités et dans l’élaboration d’une stratégie marketing.

La matrice BCG

La matrice BCG, également connue sous l’appellation matrice de Boston, a été créée par Bruce Henderson vers la fin des années 60. Elle était destinée en premier lieu aux conglomérats basés aux États-Unis. Cependant, en raison de son efficacité et sa simplicité, elle est rapidement devenue un outil d’analyse stratégique utilisée par de nombreuses entreprises américaines ou non, désireuses d’équilibrer leur portefeuille.

Cette matrice vous permet de déterminer les domaines d’activité stratégiques de votre entreprise à prioriser et les ressources à allouer à chacun d’eux. Pour ce faire, vous devez positionner vos DAS selon deux axes.

L’axe horizontal représente la part de marché relative (PMR) de vos produits. Pour calculer la PMR d’un DAS, vous devez diviser sa part de marché avec celle du leader ou du concurrent le plus performant.

Si vous détenez 55% de part de marché pour un produit et que l’entreprise la plus performante ne possède que 40%, la PMR est de 1,35. Lorsque la part de marché relative d’un DAS dépasse 1, votre entreprise est donc leader dans ce domaine d’activité. Par ailleurs, si elle est inférieure à 1, votre structure est considérée comme une challenger.

Dans la majorité des cas, les éléments positionnés dans les cases de gauche sont ceux qui participent activement à l’essor de votre entreprise et les éléments placés dans les cases de droite, ceux qui génèrent un chiffre d’affaires relativement limité. De manière générale, les produits présents dans le tableau de la matrice doivent être représentés par des cercles de surface plus ou moins importante, en fonction de leur poids dans le CA de votre structure.

Concernant l’axe vertical, il correspond au taux de croissance du marché. Les DAS placés sur la partie supérieure du tableau appartiennent à des marchés en pleine croissance. Les domaines d’activité stratégiques installés sur la partie inférieure, quant à eux, appartiennent à des marchés matures ou en déclin.

À titre d’information, la matrice BCG doit généralement être réalisée dans l’analyse des domaines d’activité stratégiques de votre entreprise. Les DAS sont des produits ou des services qui nécessitent des approches différentes au niveau stratégique. En d’autres termes, si vous commercialisez des claviers d’ordinateurs et des souris, et que vous appliquez la même stratégie marketing et commerciale pour ces deux articles, ils doivent être considérés comme un seul DAS bien qu’ils soient différents.

Outre les domaines d’activité stratégiques, la matrice BCG est essentiellement utilisable dans des situations où les volumes sont des éléments indispensables au succès de votre entreprise et définissent la position concurrentielle de celle-ci.

Les quatre catégories de la matrice BCG

La matrice BCG vous permet de diviser vos domaines d’activité stratégiques en quatre catégories, selon le chiffre d’affaires qu’ils génèrent et leur part de marché relative.

Les vedettes

Les produits dits « vedettes » ou « stars » ont une part de marché relative élevée et appartiennent à un marché en pleine expansion. Ils génèrent une grande partie de votre chiffre d’affaires, mais nécessitent généralement un investissement plus ou moins conséquent pour qu’ils puissent contribuer efficacement à l’essor de votre entreprise.

Les dilemmes

Généralement placés à droite des « vedettes », les « dilemmes » sont des produits qui ont un fort potentiel, mais qui détiennent une part de marché relativement faible. Ils appartiennent à un marché en pleine expansion et peuvent devenir des « stars » à condition de mettre en œuvre une stratégie adaptée.

Les « dilemmes » sont appelés « question mark » (point d’interrogation) en anglais, en raison de leur développement incertain sur le long terme.

Les vaches à lait

À l’instar des « vedettes », les « vaches à lait » sont des produits générant une grande partie du chiffre d’affaires de votre entreprise et détenant une part de marché relative élevée. Toutefois, elles appartiennent à un marché mature, dont la croissance est lente.

Les produits « vaches à lait » constituent d’importantes sources d’argent pour votre entreprise et il n’est généralement pas indispensable de réaliser des investissements conséquents pour maintenir leurs ventes à un niveau plus ou moins élevé.

Les poids morts

Les « poids morts », ou « poor dogs » en anglais, sont des produits appartenant à un marché mature ou en déclin, tout comme les « vaches à lait ». Ils ont une part de marché relative particulièrement faible et contrairement aux « dilemmes », les chances qu’ils puissent participer activement au développement de votre entreprise sont infimes, que ce soit sur le moyen ou le long terme.

En raison de leur poids extrêmement limité dans votre chiffre d’affaires, il est souvent préférable de les délaisser.

Comment réaliser une matrice BCG et exploiter les informations fournies par l’outil ?

Pour pouvoir réaliser une matrice BCG, vous devez en premier lieu procéder à une étude de marché. Cette dernière vous permettra de collecter les informations essentielles à votre analyse telles que la croissance du marché et les parts de marché des entreprises concurrentes.

Dans de nombreux cas, il est fortement conseillé d’accéder aux comptes de résultat de vos concurrents pour vous renseigner plus efficacement sur leur progression et obtenir des chiffres plus précis.

Une fois que vous aurez collecté l’ensemble des données nécessaires à votre analyse, vous pouvez passer au calcul des parts de marché relatives et à l’évaluation de chaque produit de votre portefeuille. Pour éviter les erreurs qui peuvent avoir des impacts négatifs sur l’allocation de vos ressources et sur l’efficacité de votre stratégie marketing, nous vous recommandons de bien déterminer le marché auquel les DAS appartiennent. En effet, certains produits de votre portefeuille peuvent comprendre l’ensemble des caractéristiques des « dilemmes », mais ils sont positionnés sur un marché de plus en plus mature et devraient, dans une certaine mesure, appartenir à la catégorie des « poids morts » en raison de leur faible PMR.

D’autre part, il se pourrait que certains produits devant intégrer la catégorie des « stars » soient placés dans la case des « vaches à lait ».

Après avoir défini les catégories des différents DAS de votre entreprise, vous pouvez vous lancer dans leur analyse et à l’élaboration de votre stratégie.

De manière générale, vous devez optimiser la rentabilité des produits de la catégorie « vaches à lait », en limitant les investissements. De cette manière, ils peuvent générer d’importantes liquidités que vous pourrez investir dans le développement des ventes des « vedettes ».

Concernant les dilemmes, les décisions stratégiques ne sont pas toujours aisées à prendre. Pour limiter les risques d’erreur, nous vous conseillons d’effectuer une analyse minutieuse de chaque produit afin de déterminer celui ou ceux dont le potentiel peut participer activement à l’essor de votre entreprise.

Sachez que tous les produits appartenant à la catégorie des « dilemmes » ne contribuent pas forcément au développement de votre structure. Si certains peuvent devenir des « vedettes », d’autres sont destinés à rejoindre la case des « poids mort ». Ces derniers doivent être abandonnés ou maintenus sans investissement, dans la mesure où ils ne contribuent aucunement au développement de votre entreprise et peuvent, dans certains cas, être source de perte.

Pour information, le traitement des données de la matrice BCG et vos prises de décisions stratégiques dépendent en grande partie des caractéristiques de vos produits et de vos objectifs. Si les DAS de la catégorie « poids mort » ont généralement de mauvaises répercussions sur vos activités, ils peuvent parfois être indispensables pour maintenir votre présence sur un marché spécifique.

Le BCG 2 : un modèle destiné aux typologies d’activités

Hormis le BCG classique, vous pouvez utiliser une autre matrice conçue par Boston consulting group pour analyser les typologies d’activités et leur système concurrentiel.

La matrice BCG 2 vous permet d’évaluer si un domaine d’activité stratégique peut obtenir un avantage concurrentiel suffisamment important et participer pleinement à l’essor de votre structure, sur le long terme. Elle vous offre également la possibilité d’évaluer les différentes sources de différenciation pouvant être exploitées par votre entreprise.

Tout comme la matrice BCG, ce modèle comprend deux axes. L’axe horizontal correspond aux avantages concurrentiels potentiels et celui vertical, aux sources de différenciation.

Grâce à cet outil, vous pouvez déterminer quatre catégories d’activités, à savoir : les activités de volume, de spécialisation, fragmentées et les activités d’impasse.

Les activités d’impasse ont un faible avantage concurrentiel et des sources de différenciation particulièrement limitées. Les activités fragmentées, quant à elles, sont caractérisées par de nombreuses sources de différenciation, mais ne vous permettent pas de bénéficier d’un avantage concurrentiel conséquent.

Concernant les activités de volume, elles peuvent vous offrir un avantage concurrentiel particulièrement élevé, basé en grande partie sur le volume. Toutefois, elles mettent à votre disposition des possibilités de différenciation souvent limitées.

Pour finir, les activités de spécialisation sont caractérisées par de nombreuses sources de différenciation et vous offrent la possibilité de bénéficier d’un avantage concurrentiel important. Néanmoins, elles peuvent être particulièrement compliquées à gérer que ce soit au niveau stratégique ou opérationnel.