La chaîne de valeur de Michael Porter

Concept introduit par Michael Porter, la chaîne de valeur correspond à un outil d’analyse stratégique qui permet aux entreprises de déterminer les activités créatrices de valeur et qui par conséquent contribuent à créer un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

L’étude de la chaîne de valeur permet notamment à une entreprise d’orienter ses décisions et analyses stratégiques en considérant à la fois ses points faibles et ses points forts.

Chaîne de valeur : qu’est-ce que c’est ?

La chaîne de valeur est l’étude précise des activités clés de l’entreprise permettant d’évaluer l’impact réel en termes de coût, de qualité et de concurrence. Par un ensemble d’étapes, la chaîne de valeur permet d’identifier les principales activités productrices de valeur de l’entreprise pour la mise en place d’une stratégie de positionnement efficace par rapport à la concurrence.

Cette action porte sur l’analyse d’un domaine d’activité stratégique précis ou DAS de l’entreprise ou encore d’un organisme. Grâce à l’enchainement de ce processus et calquer sur le fonctionnement des services en interne de l’entreprise ou sur les activités constitutives de celle-ci, les décisions prises par la direction de la société peuvent être orientées vers une stratégie qui se concentre sur les points forts identifiés. Par l’entremise des résultats constatés, l’entreprise ou l’organisme peut proposer une offre commerciale plus attractive à ses clients.

Au moyen de la nature ou de l’organisation des activités clés de l’entreprise, l’étude de la chaîne de valeur consiste ainsi à l’identification de ces facteurs clés de succès qui permettent d’apporter un avantage concurrentiel et permettre à l’entreprise de s’implanter dans son secteur d’activité.

La chaîne de valeur constitue une disposition qui permet d’optimiser et analyser le rapport entre le coût et la valeur, et de favoriser le montage d’une activité à forte rentabilité.

Quel fonctionnement pour la chaîne de valeur ?

L’étude par secteur d’activité effectuée par l’entreprise permet à la structure de décomposer progressivement l’enchainement de la création de valeur. La décomposition de ces postes d’actions va mettre en exergue les secteurs, les services ou les activités qui contribuent à la création d’un avantage concurrentiel pour l’entreprise et lui permettre de se démarquer de ses concurrents. En principe, il s’agit ici de trouver les gisements de valeur pour ensuite orienter efficacement les stratégies et l’organisation interne afin de répondre aux besoins.

À l’issue de l’analyse de la chaîne de valeur, qui est ici un dispositif d’aide à la décision pour la mise en place d’une stratégie opérationnelle et performante, l’entreprise peut :

• Trouver les principaux postes de charges et agir en conséquence
• Identifier le service ou l’activité dans laquelle la valeur est créée

A cet effet, l’objectif étant l’identification de l’avantage concurrentiel dont l’entreprise dispose face à ses concurrents, elle pourra ajuster sa stratégie sur son marché en :

• Proposant une offre à un coût concurrentiel
• Diversifiant l’offre proposée aux clients telle que la vente de produits complémentaires
• Cibler un segment de clients du marché

L’entreprise peut également se focaliser sur les activités génératrices de valeur par l’externalisation de ses fonctions non stratégiques, ce qui par conséquent peut lui permettre de se concentrer sur la performance de ses avantages concurrentiels en vue d’un positionnement favorable.

Elle peut toute aussi juger qu’une activité et la stratégie mise en œuvre ne répondent pas à son attente en termes de création de valeur. L’entreprise peut ainsi délibérer pour une autre approche stratégique et corriger son fonctionnement.

L’analyse des maillons de la chaîne de valeur revient également à repérer les différentes activités destructrices de valeur, c’est-à-dire une activité avec laquelle l’entreprise ne parvient pas à évoluer par rapport à ses concurrents.

Pour parvenir à cela, l’étude de la chaîne de valeur consiste à distinguer :

• Les fonctions principales ou opérationnelles de l’entreprise ;
• Les fonctions de soutiens ou supports

Quelles fonctions analyser dans une chaîne de valeur ?

Toute entreprise dispose d’un fonctionnement propre à elle, mais d’après Michael Porter, deux principales fonctions sont génératrices de valeur :

• Les activités opérationnelles ou principales
• Les activités supports ou soutiens

Activités principales

Dans cette première fonction, nous pouvons distinguer :

• La logistique d’approvisionnement qui est constituée par l’ensemble des services relatifs aux stocks, à commencer par la réception des matières premières ou des marchandises, du stockage à la distribution
• La production ou fabrication qui correspond aux services relatifs à la transformation en produits finis des matières premières
• La logistique de commercialisation qui comprend l’ensemble des processus de collecte des produits, leur stockage et leur distribution (marchandises ou produits finis)
• La fonction vente et le marketing qui sont constitués par les procédés permettant aux clients finaux de connaître l’offre commerciale et d’acheter le service ou le bien
• Les services qui regroupent chaque opération qui permet d’augmenter et de maintenir la valeur du bien vendu (l’installation, la garantie, les SAV)

Activités de supports

Pour cette deuxième partie, les activités de soutien sont notamment :

• Les infrastructures internes qui comprennent les nombreux services essentiels tels que les fonctions administratives, comptables, financières, de contrôle de gestion, etc.
• La gestion des ressources humaines qui concerne sur le service chargé du personnel ainsi que sa coordination
• Les fonctions recherche et développement sont chargées de mobiliser les compétences et les savoir-faire en vue d’innover le fonctionnement de l’entreprise
• Les achats, dont le processus relatif à l’obtention des essentielles ressources à la production

Quelles sont les stratégies à adopter suivant l’analyse ?

Une entreprise peut effectuer son orientation stratégique à l’issue de la détermination des services créateurs de valeur et de l’étude de leurs interconnexions.

Domination par les coûts

L’entreprise peut opter pour la mise en œuvre d’une stratégie de domination du marché fondée sur les coûts. En effet, la valeur vénale d’un bien constitue un facteur de valeur pour un client potentiel. L’entreprise recentre ainsi sa stratégie dans la réduction au maximum des coûts globales et à l’occasion réduire sa marge en vue de jouer sur la quantité produite. Adopter ce type de stratégie implique que les services de contrôle de gestion de l’entreprise sont particulièrement efficaces et que celle-ci dispose d’une capacité de production et de distribution en grands volumes.

Stratégie de différenciation

Un élément (produit ou service) peut notamment être avancé par l’entreprise pour se différencier de ses concurrents et aux yeux de sa clientèle. Par ailleurs, la stratégie de différenciation consiste à identifier l’activité génératrice de valeur dans la chaîne et d’orienter massivement ses actions dessus. In fine, les consommateurs doivent percevoir cette valeur créée et se détourner des autres offres proposées. L’acteur principal dans cette stratégie est la fonction vente et marketing.

Stratégie de niche

D’après une expression « vendre à tout le monde c’est ne rien vendre ». Sur ce point, une entreprise peut adopter la stratégie de focalisation ou de niche qui consiste à cibler un segment de marché en particulier. L’offre proposée est ainsi spécifique et adaptée à la demande et aux besoins des clients.

Quelles conclusions déduire de la chaîne de valeur ?

L’enjeu de l’étude de la chaîne de valeur n’est pas limité que sur les décisions stratégiques puisqu’elle peut également permettre :

• L’analyse des interactions existantes entre les services opérationnels et supports pour ensuite agir en conséquence
• De savoir les nombreuses compétences essentielles pour la pérennité de l’entreprise face à ses concurrents
• D’identifier toutes les activités productrices de valeur conséquente afin de maintenir un avantage concurrentiel
• D’externaliser les services attribués de non-apporteurs de valeur à l’égard du client
• D’identifier toutes les opportunités qui permettent de varier le secteur d’activité de l’entreprise